— El cuadro de mando integral en las empresas públicas de transporte urbano —

DANIEL SÁNCHEZ TOLEDANO
Departamento de Contabilidad y Gestión, Universidad de Málaga

 

SANDRA FLORES UREBA
Departamento de Economía de la Empresa, Universidad Rey Juan Carlos I

 

DANIEL CARRASCO DÍAZ
Departamento de Contabilidad y Gestión, Universidad de Málaga


La planificación estratégica se ha convertido en uno de los temas más recurrentes en la literatura sobre la gerencia de los servicios prestados por las administraciones públicas, considerándose una herramienta valiosa para mejorar la toma de decisiones y la gestión de los recursos que el ciudadano pone a disposición de éstas para su financiación.
En este trabajo es nuestra intención efectuar algunas reflexiones en relación a la utilidad del Cuadro de Mando como herramienta crítica para la planificación y el control estratégico en el ámbito de las empresas públicas de transporte colectivo, ofreciendo algunas indicaciones sobre los aspectos críticos para el éxito de los proyectos que, en la actualidad, se encuentran en fase de realización en algunos de los operadores líderes en el sector, con el propósito último de identificar algunos de los principales ejes sobre los que puede discurrir la investigación en el área.

Introducción

Desde hace unos años, la planificación estratégica se ha convertido en uno de los temas más recurrentes en la literatura sobre la gerencia de los servicios prestados por las administraciones públicas, considerándose una herramienta valiosa para mejorar la toma de decisiones y la gestión de los recursos que el ciudadano pone a disposición de éstas para su financiación (Bryson, 1988; Nutt y Backoff, 1992; Olsen y Eadie, 1982; Stokes Berry y Weschler, 1995); existiendo numerosas referencias en la literatura sobre sus aplicaciones -en organizaciones sanitarias (Ruiz, D, 2006), para el control de la gestión de un proceso de depuración y reutilización de aguas residuales (Ruiz, C, 2006), para entidades municipales (Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés, Turull, J y Vivas C , 2003),…-.

De esta forma, un número creciente de entes encuadrados en las administraciones públicas han adoptado, en alguna manera, desarrollos relacionados con la elaboración de planes estratégicos que, sin embargo, distan, en la mayoría de los casos, de haberse convertido en proyectos integrales capaces de introducir una filosofía de planificación y control estratégico en tales organizaciones alineada al nivel de las diferentes unidades de negocio; no existiendo demasiadas referencias en la literatura sobre hasta qué punto se ha extendido dicha práctica en tales entes, ni tampoco respecto a los objetivos perseguidos con su implantación o en relación a la metodología de ésta (Prado, JM y García, I.M , 2006).

En nuestra opinión, algunos de los pilares básicos que es preciso considerar, para garantizar el éxito de cualesquiera propuestas de desarrollo de auténticos sistemas de planificación estratégica en las organizaciones, que resulten realmente operativos, son la forma en que éstos deben implementarse; la relación que las une con la estrategia y el control corporativos; y las herramientas necesarias para su establecimiento.

Así, en la medida en que la construcción de un Cuadro de Mando Integral y el desarrollo de Cuadros de Mando para unidades operativas y de negocio constituye, sin duda, una de las herramientas más potentes para la gestión estratégica de las organizaciones, entendemos que la planificación estratégica encuentra en el Cuadro de Mando un instrumento básico sin el que difícilmente puede convertirse en una práctica exitosa.
Sin embargo, existen importantes interrogantes sobre en qué condiciones puede convertirse en una aplicación útil y viable en las organizaciones y en especial en las del sector público.

En este trabajo, es nuestra intención plantear algunas preguntas en relación a esta cuestión y realizar algunas reflexiones al respecto en el ámbito de las empresas públicas de transporte colectivo, con el propósito último de identificar los principales ejes sobre los que puede discurrir la investigación en el área.

La Planificación estratégica y el Cuadro de Mando Integral en las Empresas Públicas de Transporte Urbano Colectivo

De acuerdo a lo indicado en la introducción, en el presente trabajo tratamos de analizar la utilidad del Cuadro de Mando Integral para la planificación y el control estratégico en las Empresas de Transporte Urbano Colectivo, ofreciendo algunas indicaciones y criterios orientadores sobre los aspectos críticos para el éxito de los proyectos que, en la actualidad, se encuentran en fase de realización en algunos de los operadores líderes en el sector.

De acuerdo con ello, desarrollamos el trabajo en torno a tres cuestiones especialmente relevantes que se concretan en tres interrogantes básicos que cabe plantearse:

– ¿Resulta útil el Cuadro de Mando Integral?
– ¿Es viable y sostenible en el tiempo?
– ¿Cuáles son los condicionantes básicos de su implantación?

¿Resulta útil la planificación estratégica y el Cuadro de Mando Integral para estas organizaciones?

Con independencia de los antecedentes que, en una u otra forma, precedieron a esta herramienta gerencial -tableau de bord francés (Laurel y Cibert, 1973); pirámide de rendimiento (Cross y Lynch, 1995); …- (Epstein y Manzoni, 1998), desde la publicación del artículo de Kaplan y Norton, “The balanced scorecard—measures that drive performance” en 1992, se ha generado una importante línea de investigación sobre la misma (Kaplan y Norton, 1996a; Kaplan y Norton, 1996b; Kaplan y Norton, 2000; Kaplan y Norton, 2006a; Kaplan y Norton, 2006b) y numerosas aplicaciones en organizaciones de toda clase situadas en todo el mundo. Así, numerosas encuestas indican que el Cuadro de Mando Integral se ha convertido en una herramienta de gestión ampliamente empleada por las organizaciones (Silk, 1998; Hoque y James, 2000; Kaldand y Nilsson, 2000; Olve, N.G. y Sjostrand, A., 2002; Speckbacher et al., 2003; Prado, JM y García, I.M , 2006) y constituye materia incluida y divulgada ampliamente en los principales manuales de referencia en esta área (Drury, 2001; Horngren, Anthony y Govindarajan, 2007,…).

Resulta de todos conocidos que el Cuadro de Mando Integral constituye un sistema de gestión estratégica materializado en un conjunto multidimensional de indicadores financieros y no financieros de evaluación del desempeño estructurado en una jerarquía de perspectivas y desarrollados a través de la visualización de los principales temas o ejes estratégicos de la organización.

Implica, por tanto, definición de objetivos, elección de indicadores para su cuantificación y concreción de metas específicas relativas a la propia consecución de tales objetivos y su comunicación a los miembros de la organización.
Consecuencia de ello, parece una herramienta lo suficientemente atractiva para la actividad de las empresas de transporte urbano colectivo en las que, por razones obvias, tales planteamientos resultan especialmente necesarios para una gestión eficiente por parte de las diferentes concesionarias del correspondiente servicio público. Cabe, no obstante, preguntarse en qué condiciones se convertirá en instrumento útil para los gestores de tales entidades.

Es decir, de acuerdo a lo anteriormente expuesto podemos concluir que un Cuadro de Mando Integral sirve a dos grandes grupos de fines:

– Definición de la estrategia
– Control y supervisión

● Definición de la estrategia

Respecto a la primera de dichas cuestiones cabe señalar que para trasladar o gestionar la estrategia a través del Cuadro de Mando Integral, es preciso que, ante todo, exista una estrategia.

Por supuesto, podemos admitir que la propia construcción del CMI constituye un ejercicio de reflexión estratégica, que contribuye a fijarla y definirla y, especialmente, a convertirla en parámetros cuantificables, trasladable a políticas y acciones reales y operativas y además, a comunicarla a los diferentes miembros de la organización, constituyéndose en instrumento decisivo para alinear las conductas de los diferentes agentes que participan en el proceso.

Kaplan y Norton (2006a) sostienen que las organizaciones líderes son aquellas mejor alineadas organizacionalmente y, por ende, las aplicaciones más exitosas de Cuadros de Mando Integrales son aquellas que contribuyen a alinear en mayor grado la estrategia corporativa con los diferentes agentes de la organización y stakeholders (unidades de negocio, socios externos, dirección, accionistas e inversores, administraciones públicas, comunidad, etc.).

Pero si no existen líneas estratégicas básicas desarrolladas, si el gestor no tiene una idea clara de a dónde se dirige ni cuál es su negocio, ni están claramente definidos los procesos que definen su cadena de valor, no habrá alcanzado el nivel de madurez necesario para comenzar a definir medidas e indicadores relacionados con la estrategia y su implantación.

Por otra parte, ha resultado habitual en los últimos años que diferentes entes públicos (ayuntamiento de Sant Cugat del Vallés, Sistema Portuario Español, Transports Metropolitans de Barcelona, Metro de Madrid, etc.) hayan abordado procesos de planificación estratégica que, aunque sin duda constituyen un primer paso fundamental para conseguir tales alineaciones y sinergias, y para contribuir a la necesidad de hacer más transparente la gestión de las administraciones (Stockes y Wechsler 1995; Johsen 1999; Mora y Vivas 2001; Wall y Martin, 2003), pueden convertirse en proyectos que queden relegados a simples ejercicios poco operativos no permitiendo los fines que, en última instancia, deben perseguir: que la organización sepa cuál es su misión o razón de ser, los valores que presiden su actuación, los objetivos que persigue y, por supuesto, que cada miembro de la misma, no sólo se sienta integrado y orgulloso de pertenecer a ella sino que sepa, además, en todo momento, y con la mayor exactitud posible qué espera aquella de estos y qué esperan estos de aquella.

Es decir, el conjunto de parámetros descrito debe alinearse con la organización y alcanzar un importante consenso que integre a los diferentes agentes en un proyecto común que, además, favorezca la motivación y, en consecuencia, se encuentre, incluso, en relación directa con los sistemas de evaluación del desempeño (Kaplan y Norton, 1996; Moon y Fitzgerald, 1996; Jensen, 2001; Malmi, 2001).
Sólo en estos términos los esfuerzos planificadores se convierten en trabajos útiles para las organizaciones.

Por tanto, cabe pensar en requisitos concretos que deben derivarse de los planes estratégicos, en cuanto deben materializarse en parámetros y objetivos claros, entendibles y mensurables.

En otro orden de cosas, una cuestión básica a considerar para plantear cualquier desarrollo en este sentido es la relativa a la forma de gestión de la concesión, que aunque representa un servicio público, no necesariamente tiene que ser prestado por la administración responsable de la correspondiente competencia, sino que puede ser explotado por agentes privados en régimen de concesión. La ley Reguladora de Bases de Régimen Local, establece que las Administraciones pueden ofrecer el servicio público, en nuestro caso el de transporte, mediante gestión directa o indirecta.

En la gestión directa es el propio órgano competente (ayuntamiento, diputación, mancomunidad, consorcio o entidad local) el que “asume la responsabilidad, dirección, gestión y control del servicio” (Ezquiaga, I, 2007), pudiendo utilizar para ello las siguientes modalidades; la gestión por la propia entidad, la creación de organismos independientes (organismo autónomo local, entidad pública empresarial local) o las sociedades mercantiles locales, siendo ésta la modalidad más extendida. Si por el contrario, la administración opta por la gestión indirecta, es una empresa particular quién realiza la actividad a través de un contrato con la administración.

En este sentido las modalidades que nos podemos encontrar son la concesión, la gestión interesada, el concierto o la sociedad de economía mixta, siendo la concesión la modalidad más frecuente En este caso, es una empresa privada quién presta el servicio, cumpliendo con los requisitos y condiciones establecidas por la entidad local adjudicataria. Dicha adjudicación debe realizarse mediante concurso, asumiendo la concesionara el riesgo económico a cambio una remuneración derivada de la prestación del servicio.
Obviamente, la naturaleza del ente prestador del servicio altera radicalmente la consideración de los particulares objetivos perseguidos y del gestor al que se dirige el Cuadro de Mando desarrollado para entes diferenciados jurídicamente (responsable político del área; y gestor de la empresa pública o privada titular de la correspondiente concesión) y, en consecuencia, de la propia definición de las perspectivas, temas y ejes estratégico que deben presidirlo, probablemente diferentes de manera significativa para empresas privadas y públicas.

En el sector del transporte urbano colectivo de viajeros en superficie, podemos destacar que aunque la mayoría de los municipios optan por la modalidad de gestión indirecta, son las empresas municipales las que tienen un mayor peso debido a que en las principales ciudades españolas se presta el servicio en régimen de gestión directa, utilizando sociedades mercantiles municipales. De esta forma, 15 operadores que prestan servicio a 25 municipios, cubren un 42% de la población del país.

Para terminar con esta cuestión, tan sólo efectuar algunas puntualizaciones sobre los indicadores a integrar en el Cuadro de Mando Integral en tres grandes sentidos:

– En primer lugar, debe limitarse significativamente el número de indicadores para centrar la atención en lo relevante a nivel estratégico y no permitir que un exceso de información distraiga la atención sobre lo importante. En consecuencia, hay que hacer un notable esfuerzo para elegir cuáles incluir, pues deben integrarse aquéllos que resulten nucleares por representar el desarrollo de la estrategia -grandes temas y ejes estratégicos- (Kaplan y Norton, 1996a). (Por ejemplo, la frecuencia como medida de objetivos de mejora calidad del servicio de transporte).
– En segundo lugar, los indicadores deben contextualizarse para un marco temporal y de aplicabilidad. Es decir, definir no sólo su horizonte temporal -mensual, trimestral, anual, etc.- (Kaplan y Norton, 1992), sino las condiciones concretas en las que encuentran su utilidad (objetivos y acciones que cuantifican, aplicaciones de control, etc.)

● Control y supervisión

Junto a la propia definición de la estrategia, el Cuadro de Mando sirve también a propósitos de control y supervisión de la misma.
Desde la óptica de este trabajo y, de acuerdo con Kaplan y Norton (2006), podemos entender el control corporativo, como el proceso dirigido a coordinar e influenciar el comportamiento de los gestores de las diferentes unidades de negocio descentralizadas para conseguir sinergias en la organización.
En este sentido, de acuerdo con Kraus y Lind (2010), son tres los principales aspectos en los que el Cuadro de Mando Integral contribuye al proceso de control:

– El Cuadro de Mando Integral integra todas las fases del control estratégico, desde la propia formulación de las estrategias hasta su implantación y el aprendizaje corporativo de la estrategia.
– El Cuadro de Mando Integral ofrece un sistema de medidas que permite a los gestores evaluar las unidades de negocio.
– El Cuadro de Mando Integral debe utilizarse como herramienta para estructurar la política de comunicación y revelación de información a los mercados -analistas financieros e inversores-.

Sin embargo, para que el control resulte posible resulta necesaria la existencia de un entorno de control (Informe COSO, 1992) y, en consecuencia, deben darse las circunstancias para que resulte posible llevarlo a cabo, de las que nos ocupamos en los siguientes apartados.

¿Cómo se puede implantar?

Cómo ya se ha señalado anteriormente, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta del proceso de planificación estratégica y, aunque el resultado último de la estrategia se refleja en dicho cuadro, sirve como soporte a lo largo de todo el proceso que ésta implica.
Consecuencia de lo anterior, partimos de la premisa de que los responsables de la empresa han realizado previamente una reflexión estratégica para definir cual es la visión, la misión y la estrategia de la empresa.
Para el caso de nuestro estudio, las empresas públicas muncipales de transporte, definida su misión, relacionada con la percepción de la autoridad municipal sobre la movilidad sostenible de la ciudad, y los valores específicos en que concrete su visión –principios/valores (Yetano, A 2001), se enfrentan a la necesaria definición de su estrategía que podría concretarse en las siguientes líneas, en gran medida definidas, como servicios públicos de carácter estratégico, por los sistemas de financiación que establecen directrices y objetivos estratégicos a las sociedades mercantiles municipales encargadas de su prestación (Tabla 1).

Teniendo en cuenta la figura anterior, las principales líneas estratégicas de las empresas municipales de transporte son:

• Mejorar la calidad del servicio.

• Satisfacer las necesidades de sus clientes

• Reducir su impacto medioambiental

• Aumentar su cuota de mercado potenciando su imagen dentro de la comunidad

• Introducir innovaciones tecnologías en su actividad productiva Visión Misión Líneas estratégicas
Transports de Barcelona, S.A Ser una empresa de transporte y de movilidad ciudadana competitiva y referente en Europa Ofrecer una red de transporte público que contribuya a la mejora de la movilidad ciudadana y al desarrollo sostenible del área metropolitana, garantizando la prestación del mejor servicio al cliente y desarrollando políticas de Responsabilidad Social en un marco de viabilidad y eficiencia económica

• Mejorar la calidad del servicio optimizando recursos.

• Mejorar la satisfacción del cliente y la comunicación con él.

• Ganar cuota de mercado de la movilidad de forma sostenible y eficiente.
Potenciar y mejorar la imagen de marca de TMB y transmitir sus valores
Empresa Municipal de Transportes de Madrid, S,A Ser el operador de transporte público sobre superficie referente en el servicio ofertado y la atención a nuestros clientes Ofrecer un servicio de transporte público de referencia de Madrid que satisfaga las necesidades y expectativas de los ciudadanos y del conjunto de personas que transitan por nuestra Ciudad • Crecimiento y mejora de la oferta.

• Mejora de la atención a los clientes.

• Liderazgo tecnológico y sostenibilidad.
Empresa Malagueña de Transportes, S.A.M Ser una empresa pública de transporte urbano de viajeros referente en el ámbito nacional e internacional y competitiva en nuestro sector productivo Ofrecer un transporte público de viajeros de calidad, flexible y adecuado a sus necesidades y expectativas

• Satisfacer las expectativas del usuario y el ciudadano.

• Establecer programas de mejora continua

• Autorresponsabilidad de los trabajadores.

• Planificación y prevención.

• Cumplir la legislación actual en materia de medioambiente, prevención y otros compromisos suscritos.

• Minimizar del coste total de la nocalidad. Transportes Urbanosde Sevilla, S.A.M Alcanzar una posición de referencia en el sector del transporte público, potenciando su presencia en la comunidad y constituyéndose como una organización, que incorpora los valores de una gran empresa moderna, que gestiona sus recursos con eficacia, eficiencia y de forma sostenible. Satisfacer a sus clientes, diseñar la red y, mantener nuestros vehículos

• Expresar sus servicios desde la óptica del cliente.

• Ofertar un servicio en calidad y en costes.

• Adoptar la filosofía de la Calidad Total buscando la calidad en el trabajo.

• Conseguir que su personal cumpla con sus expectativas.

• Incorporar las novedades tecnológicas a la actividad productiva.

• Potenciar su presencia en la comunidad, renovando su imagen. Empresa Municipal de Transportes de Valencia, S.A Satisfacer las necesidades de transporte del ciudadano de Valencia y tratar de alcanzar la excelencia de sus servicios para atender a sus clientes y empleados Satisfacer a sus clientes ofreciendo el mejor servicio posible a costes competitivos.

• Mejorar la puntualidad y regularidad de paso, la comodidad y la seguridad de los viajeros.

• Mayor y mejor información y atención a nuestros clientes.

• Utilización de autobuses que lleven incorporados los últimos avances tecnológicos.

• El cuidado y respeto del Medio Ambiente.

Tabla 1: Análisis de la visión, misión y líneas estratégicas de las empresas de transporte público. Fuente: Elaboración propia

Es decir, la prestación por un operador de titularidad pública de un servicio de dicha naturaleza está condicionada por la fijación de directrices específicas materializadas en los propios sistemas para la financiación del servicio, explícitamente orientados a la consecución de líneas estratégicas políticamente predefinidas a través de la condicionalidad de los fondos públicos destinados a su cobertura.

Definidas las líneas estratégicas que constribuirán a dirigir al ente hacia la consecución de la misión establecida por la empresa, es necesario desarrollar acciones u objetivos concretos asociados a cada línea definida en función de las perspectivas consideradas por ésta.

Para la fijación de tales líneas, tal y cómo hemos comentado en epígrafes anteriores, es preciso suponer que la empresa tiene un conocimiento adecuado de los procesos que integran su cadena de valor, tanto a nivel operativo o de negocio (relacionados con la prestación del servicio -diseño de la red de servicios, programación de rutos y frecuencias, gestión de material móvil,…), como de apoyo o soporte (gestión de recursos humanos, gestión financiera, …).

Un conocimiento profundo de la cadena de valor de la empresa y de los procesos en que se estructura permite identificar qué actividades o tareas se relacionan con los objetivos estratégicos que se pretende conseguir, definiendo el mapa estratégico de la concesionaria.

Por otra parte, en lo referente a las perspectivas en que debe estructurarse la propuesta de Cuadro de Mando que resulte operativa para las concesionarias del servicio público de transporte urbano colectivo de viajeros, la empresa debe definirá cuáles son las que representan mejor su actuación, pudiéndo utilizar, obviamente, las que considere oportunas.

Aunque, para las concesiones privadas, en la mayoría de los casos, parece razonable utilizar parámetros cercanos a los definidos por Kaplan y Norton (1992): financiera; clientes; procesos internos; y aprendizaje y crecimiento, debida a la orientación al lucro de tales operadores, estas perspectivas pueden sufrir cambios cuando hacemos referencia a la gestión directa, como es el caso tratado en el presente trabajo.

En este sentido no nos preocupa tanto la denominación de éstas, que dependerá de la empresa o autor que esté realizando el trabajo (perspectivas definidas por Bastidas y Feliu, 2003, Batista J y Rodríguez 2004), sino su jerarquía y la forma en que se estructuran, ya que en estas empresas, a diferencias de las privadas, la perspectiva financiera queda rezagada en su interés respecto a los operarios privados, destacándose como especialmente importantes las vinculadas con el servicio público prestado y, por tanto, relacionada con clientes y ciudadanos, en cuanto su finalidad última no es el máximo beneficio sino la satisfacción del usuario ofreciendo un servicio públicio de calidad con gestión eficiente y costes razonables.

En definitiva, tal y cómo se ha comentado, establecidos los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas definidas, éstos deberán medirse y cuantificarse a través de indicadores. Elegir los indicadores adecuados para la empresa es un proceso complejo porque una mala selección pueden producir desviaciones en la estrategia a medir. Debe utilizarse un número limitado de éstos y diseñarse en función del objetivo que se pretende medir (AECA, 1997).

Definidos los indicadores, es preciso diseñar las acciones o programas necesarios para conseguirlos y las metas donde la empresa desea llegar, teniendo que reflejar éstas una situación realista acorde con la empresa, recursos disponibles (materiales y financieros) y entorno (general y específico) en el que desarrolla su actividad.

En este sentido, las empresas municipales de transporte cuentan con recursos y libertad de actuación limitados, debido a sus restricciones presupuestarias y a la supeditación de su actividad a la autoridad competente.

Elemento básico para su concreción es el de las relaciones causa y efecto que relacionan objetivos y acciones, plasmadas en un mapa estratégico que debe orientarse a ofrecer una visión conjunta de las actividades que se alinean con la consecución de la estrategia. Aspecto en el que adquiere una especial relevancia la anteriormente destacada necesidad de consenso e integración de los planes en la organización, en cuanto son los los miembros de la empresa, representados por los responsables de cada área funcional, los responsables de comunicar los objetivos a los empleados, y relacionarlos con las políticas de recompensa e incentivos ( Amat, O y Soldevilla 1999).

¿Es viable su implantación?

Delimitadas las condiciones para la utilización del Cuadro de Mando Integral como herramienta para la planificación y el control estratégico en las empresas de transporte urbano colectivo y presentadas algunas indicaciones sobre los aspectos básicos de su implantación, resulta preciso realizar algunas reflexiones sobre un elemento crítico de ésta: su viabilidad y sostenibilidad temporal.

De entrada, es preciso, tal y como se indicó anteriormente que exista en la empresa la madurez necesaria para su puesta en marcha, básicamente en los dos órdenes básicos señalados:

– Pensamiento estratégico
– Entorno de control

En este sentido, resulta evidente que cualquier desarrollo orientado a la consecución de su aplicabilidad no puede concebirse en términos absolutos sino como un proyecto escalable, que debe definir una hoja de ruta orientada a la consecución de hitos concretos y vinculada a un itinerario de mejora, debiendo concebirse como una herramienta global que pueda traducirse en cuadros de mando específicos para unidades de negocio –operaciones, ingeniería, concesiones, …-, centros de operaciones, talleres, y cualesquiera otras unidades operativas de la empresa, alineados con los objetivos estratégicos globales de la organización.

Por último, es preciso considerar un último aspecto crítico para que cualquier proyecto de esta naturaleza resulte operativo, viable y sostenible en el tiempo: la disponibilidad de herramientas informáticas adecuadas para su desarrollo y su integración en el sistema de información de la entidad.

Es decir, no sólo se trata de definir la estrategia y traducirla en objetivos generales y particulares sino que, además, es preciso definir planes de acción e indicadores que permitan traducir y comunicar dichos objetivos y planes; y controlar su ejecución.

Ello implica la necesidad de generar medidas de control de las operaciones con la frecuencia que resulte necesaria (p.e.: asignación de vehículos a turnos de servicio en las diferentes líneas según franjas horarias y días; estrategia de comunicación al cliente -sms, marquesinas informativas-;…) y generar bases de datos capaces de informar sobre los aspectos estratégicos del negocio (demanda -nº viajeros por líneas, franjas y períodos-, cobertura del servicio, rentabilidad de líneas, eficiencia de los vehículos, etc.).

A todas luces ello no resulta posible sin que exista un ERP potente en la empresa que siente las bases para el desarrollo de herramientas de inteligencia de negocio que sean capaces de alimentar los diferentes Cuadro de Mandos que, a lo largo del proceso de implantación global sean definidos por la organización.

Además, no se trata de efectuar un esfuerzo aislado para el desarrollo del Cuadro de Mando como herramienta para la definición de la estrategia, sino que completar el aspecto planificador con el necesario control que debe llevar aparejado, obliga a articular, como se ha mencionado, mecanismos para una alimentación permanente de la misma (bases de datos de los diferentes sistemas orígenes de la información -operaciones, recursos humanos, inventario, económico-financiero, …- y para el proceso de los datos que de ellos se derivan (cálculo actualizado de los indicadores que contiene).

Ambos aspectos devienen en las dos vertientes anteriormente mencionadas, respectivamente: integración en el sistema de información; y herramienta informática para la gestión del Cuadro de Mando , sin las que cualesquiera propuestas de desarrollo de procesos de planificación y control estratégicos difícilmente podrán resultar operativos.

Conclusiones

En el presente trabajo tratamos de reflexionar sobre la utilidad del Cuadro de Mando Integral para la planificación y el control estratégico en las Empresas de Transporte Urbano Colectivo, ofreciendo algunas indicaciones sobre los aspectos críticos para el éxito de los proyectos que, en la actualidad, se encuentran en fase de realización en algunos de los operadores líderes en el sector.

De acuerdo con ello, esbozamos el trabajo en torno a tres cuestiones especialmente relevantes:

– la utilidad de la herramienta;
– su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo; y
– los condicionantes de su implantación.

A lo largo de estas líneas ha sido, además, nuestro propósito último, identificar algunos de los principales ejes sobre los que puede discurrir la investigación en el área:

– Integración de la estrategia de negocio con la evaluación del desempeño y las políticas de reconocimiento del mismo.
– Identificación de los principales ejes estratégicos de la gestión directa del servicio público de transporte y su vinculación con los indicadores necesarios para la planificación y control de sus objetivos.
– Utilización de las herramientas de planificación y control estratégico como elementos para la evaluación y gestión de riesgos de las concesionarias del servicio.
– Análisis de la eficacia, eficiencia y economía del servicio,
– Estudio del coste del servicio y de las diferentes unidades operativas y de negocio de las empresas públicas de transporte urbano colectivo. Cuestiones sobre las que estamos trabajando en el seno de la Red Universitaria Española de Investigadores de Transporte Urbano Colectivo.

 


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Páginas web
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